譚發(fā)剛

 

　　10多年間，他先后擔任7個工程的項目經(jīng)理，無論什么樣的工程，無論工程多么艱巨，也無論工程造價高低，他都能做到個個項目無虧損，個個項目超額完成公司下達的上交利潤指標。在他任公司副總經(jīng)理主事公司經(jīng)濟成本管理工作兩年來，二公司被中國鐵建評為“責任成本管理先進單位”，連續(xù)兩年摘取集團公司“創(chuàng)效管理優(yōu)勝單位”獎牌，兩個項目的責任成本管理經(jīng)驗在中國鐵建系統(tǒng)責任成本管理經(jīng)驗交流會上推廣交流。

 

　　他就是被評為“全國優(yōu)秀項目經(jīng)理”的中鐵十一局集團二公司副總經(jīng)理譚發(fā)剛。

 

 

 

　　譚發(fā)剛擔任項目經(jīng)理的第一個工程項目，是宜萬鐵路W24標。

 

　　W24標作為外資標，較之同類內(nèi)資標，降低造價達10個百分點以上。這對于單價本來就已大幅度縮水的鐵路工程來說，無疑是釜底抽薪，好比在“皮包骨頭”的工程造價上又刮了一層皮。當時，經(jīng)公司經(jīng)營部門核算確認，這個項目不“虧”個大窟窿，就算是燒高香了。但譚發(fā)剛卻不這么認為，他說：“作為一個項目的管理者，無論遇到什么困難，不能為企業(yè)創(chuàng)效，那就是一個失敗的管理者。雖然這個項目的造價非常之低，但事在人為。”他還引用著名企業(yè)管理專家松下幸之助的話說：“創(chuàng)業(yè)者的字典里，沒有‘困難’和‘不可能’。”

 

　　為了跳出低造價的“陷阱”，譚發(fā)剛在工程施工過程中，對每一個環(huán)節(jié)、每一項費用，他都是是絞盡腦汁、想盡千方百計減少支出、降低造價。W24標管段內(nèi)的4座大橋，就有5種橋墩，不同的橋墩需要不同的模型板，每套模型板價值都在30多萬元以上，5套模型板就是近兩百萬元，那可是一筆不小的開支??！譚發(fā)剛打算自行設(shè)計一套變型模板，放到哪種橋墩上都能用。有的同志半真半假地嘲笑他說：“變型模板不要說見，就是聽還沒有聽說過，你若能設(shè)計出一套‘萬能模型板’，我就給你申報吉尼斯世界記錄！”吉尼斯記錄沒有申報，但變型模板卻果真在譚經(jīng)理智慧的孕育中產(chǎn)生了。

 

　　五橋（地名）大橋施工需要征用7畝臨時用地，但譚經(jīng)理卻打了個“時間差”，先利用隧道的棄砟場作為大橋施工的臨時用地，等大橋完工，棄渣場也可騰出來了，這一下又可節(jié)約十幾萬元。

 

　　宜萬項目剛上場之初，譚發(fā)剛就安排訂購道砟，當時很多人感到不理解：八字還沒有一撇，現(xiàn)在就訂購不造成資金積壓嗎？但事實證明譚經(jīng)理的安排確有先見之明。隨著宜萬鐵路主體工程臨近竣工，各家都在搶購道砟，價格一路飆漲，而他們卻穩(wěn)坐釣魚臺，價格在全線也是最低的，僅此一項就節(jié)省資金200多萬元。

 

　　五橋車站施工需要修建3公里長的便道，譚發(fā)剛計算了一下，僅這一項最少要投資50多萬元，怎么才能把這比錢省下來呢？他在車站周圍轉(zhuǎn)了一圈，猛然想到，車站必須修建站場公路，何不把兩者結(jié)合起來，一步到位，這樣既避免了“重復(fù)建設(shè)”，節(jié)省了用地，又節(jié)約了投資。他的這一建議立即得到建設(shè)和設(shè)計單位的贊同……

 

　　“吃不窮穿不窮，不懂算計就會窮”。譚發(fā)剛的一番苦心孤詣和巧妙安排，不僅沒有虧損，還超額完成了公司下達的上交款指標。有人說譚發(fā)剛：“骨頭里都讓你榨出油來了，還有什么樣的工程不能創(chuàng)效！”

 

 

 

　　古人云：“將在智而不在勇”。世界著名的企業(yè)管理學(xué)家勞倫斯.M.米勒則說：“管理者的首要任務(wù)是思考。”話雖不同，要義一致。

 

　　別看譚發(fā)剛平時不茍言笑、沒有多的話語，但其頭腦卻像一臺高速運轉(zhuǎn)的計算機，每個工程項目的環(huán)境情況、每一項工程的施工方案和策劃、每項計劃安排，都在他的腦海里反復(fù)進行演繹比對。

 

　　“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，啥事都要做到心中有數(shù)。”這是譚發(fā)剛的座右銘，也是他從事項目管理工作一貫的準則。

 

　　由他兼任項目經(jīng)理的大西鐵路12標，全長12公里，其中馬家莊隧道就達9公里，而且為濕陷性黃土隧道。這類土質(zhì)實際就是黃土里帶沙，穩(wěn)定性極差，一遇水極容易下沉、塌陷，因此該隧道被鐵道部列為重點控制工程。

 

　　譚發(fā)剛認為，抓好安全質(zhì)量管理是成本管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，沒有安全和質(zhì)量保證，項目創(chuàng)效將無從談起。針對濕陷性黃土隧道特點和風險，譚發(fā)剛組織人員首先對工程周圍所有的堰塘、水池、水渠、水管、深水井、排水道等水利設(shè)施，以及當?shù)剞r(nóng)民澆水灌溉和梅雨季節(jié)發(fā)生洪水的情況，進行了細致的調(diào)查摸底。然后根據(jù)其對隧道施工的影響程度，該遷移的遷移，不能遷移的采取放水、降水等措施，或者是與當?shù)剞r(nóng)民協(xié)商，調(diào)整灌溉時間，減少對隧道施工的“侵害”。

 

　　施工中，譚發(fā)剛堅持實施“三步走”的戰(zhàn)略，即環(huán)境調(diào)查先行一步，風險預(yù)控先行一步，科技攻關(guān)先行一步。每天堅持取土樣進行圍巖含水率化驗，每天對周圍水利設(shè)施進行巡查，每天24小時進行隧道沉降監(jiān)測。與此同時，他根據(jù)BPM流程管理原理，制定了“循環(huán)施工”的作業(yè)方案，使計劃、執(zhí)行、控制、監(jiān)控和改進自始至終按業(yè)務(wù)流程運做，并將流程中的立鋼架、噴錨、錨固、掘進、仰拱、襯砌等各個環(huán)節(jié)、各道工序緊密銜接，及時形成封閉循環(huán)系統(tǒng)。同時，他對所有的工作安排和管理事宜做到反饋閉合，直到最終落實，并根據(jù)落實結(jié)果上溯追蹤，找出癥結(jié)點和責任人，實行獎懲兌現(xiàn)。

 

　　這套系統(tǒng)化的工程管理機制，構(gòu)建起了安全、優(yōu)質(zhì)、快速施工的“保險閥”和“加速器”，使項目部形成了一種雷厲風行、重在落實的良好風氣，實現(xiàn)了規(guī)范化運作、程序化施工、制度化管理、精細化控制，有效防止了安全事故的發(fā)生，加快了施工進度。其中兩宜隧道就成為全線第一個進洞、第一個貫通的隧道，建設(shè)單位組織全線各標段負責人，相繼在二公司項目部工地組織召開了施工管理現(xiàn)場觀摩會、安全質(zhì)量管理現(xiàn)場會、隧道施工樣板工程觀摩現(xiàn)場會。譚發(fā)剛被西安鐵路局授予“奉獻標兵”稱號。

 

 

 

　　項目施工千頭萬緒，僅靠項目經(jīng)理和幾個管理人員，手再大也遮不過天來。正如譚發(fā)剛所言：“作為企業(yè)管理者，重要的不是通過發(fā)號施令讓大家‘要我這樣做’，而是通過讓大家即知其然又知其所以然，實現(xiàn)‘我要這樣做’，成為科學(xué)決策的推動者。”

 

　　特別是當他成為主管企業(yè)經(jīng)濟管理工作的副總經(jīng)理之后，對此感觸更加深刻。

 

　　從2009年上半年開始，譚發(fā)剛在全公司全面推行了以“全員化、精益化、標準化、規(guī)范化、信息化”為內(nèi)容的管理模式和管理機制；確立了“靠數(shù)據(jù)說話，靠制度管人，提升確保實際執(zhí)行力”為重點的管理方略；建立健全了預(yù)算、核算、結(jié)算制度體系，以預(yù)算確定成本，以核算控制成本，以結(jié)算檢驗成本，規(guī)范項目成本管理活動。

 

　　在項目投標過程中，譚發(fā)剛與公司經(jīng)濟管理部通過對施工現(xiàn)場調(diào)查和項目分析測算出預(yù)算成本，確定責任成本數(shù)據(jù)。項目中標后，他堅持參與施工策劃，向項目負責人介紹項目特點，說明項目的創(chuàng)利點、風險點、重難點、易變點及編標時采用的施組方案、報價策略等。

 

　　項目上場時，公司主管領(lǐng)導(dǎo)親自帶隊，分管經(jīng)管工作的譚發(fā)剛則現(xiàn)場負責，成立工作組現(xiàn)場布置和落實“雙預(yù)控”方案，從加快進度、降低消耗、控制成本、確保安全質(zhì)量的角度優(yōu)化施工組織設(shè)計，從人力資源、機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)性材料和社會資源的利用等方面優(yōu)化資源配置，從項目組織機構(gòu)、施工管理目標、創(chuàng)譽亮點、創(chuàng)效方案、成本預(yù)控方案等方面進行全面優(yōu)化。

 

　　在強化項目驗工計價和竣工決算控制方面，譚發(fā)剛推行了項目驗工計價臺帳審批制度和工程決算公司會審存檔制度，有效地控制了因“跑冒滴漏”而造成效益的流失；運用NC軟件，嚴格控制項目資金使用和撥付，對大宗設(shè)備物資集中采用銀行差額承兌匯票的支付方式，在降低財務(wù)費用的同時，最大限度地提高了資金的使用效率。做到項目管理有目標，成本開支有依據(jù)，實現(xiàn)經(jīng)濟效益與經(jīng)營規(guī)模的同步增長，使各個工程項目產(chǎn)值收益率均得到大幅度提升。

 

　　在京滬高鐵施工中，譚發(fā)剛還總結(jié)推行了“超前策劃、方案優(yōu)化、過程細化”和“工班核算、工序承包、定額管理、日清日結(jié)、壓縮租金、廢料回收”的京滬成本管理模式。促使人人參與成本管理，把員工的注意力從完成生產(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)移到創(chuàng)效創(chuàng)利上來，僅修舊利廢一項就節(jié)約上百萬元，創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟效益。