譚發(fā)剛

 

　　10多年間，他先后擔(dān)任7個(gè)工程的項(xiàng)目經(jīng)理，無(wú)論什么樣的工程，無(wú)論工程多么艱巨，也無(wú)論工程造價(jià)高低，他都能做到個(gè)個(gè)項(xiàng)目無(wú)虧損，個(gè)個(gè)項(xiàng)目超額完成公司下達(dá)的上交利潤(rùn)指標(biāo)。在他任公司副總經(jīng)理主事公司經(jīng)濟(jì)成本管理工作兩年來(lái)，二公司被中國(guó)鐵建評(píng)為“責(zé)任成本管理先進(jìn)單位”，連續(xù)兩年摘取集團(tuán)公司“創(chuàng)效管理優(yōu)勝單位”獎(jiǎng)牌，兩個(gè)項(xiàng)目的責(zé)任成本管理經(jīng)驗(yàn)在中國(guó)鐵建系統(tǒng)責(zé)任成本管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上推廣交流。

 

　　他就是被評(píng)為“全國(guó)優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”的中鐵十一局集團(tuán)二公司副總經(jīng)理譚發(fā)剛。

 

 

 

　　譚發(fā)剛擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的第一個(gè)工程項(xiàng)目，是宜萬(wàn)鐵路W24標(biāo)。

 

　　W24標(biāo)作為外資標(biāo)，較之同類內(nèi)資標(biāo)，降低造價(jià)達(dá)10個(gè)百分點(diǎn)以上。這對(duì)于單價(jià)本來(lái)就已大幅度縮水的鐵路工程來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是釜底抽薪，好比在“皮包骨頭”的工程造價(jià)上又刮了一層皮。當(dāng)時(shí)，經(jīng)公司經(jīng)營(yíng)部門核算確認(rèn)，這個(gè)項(xiàng)目不“虧”個(gè)大窟窿，就算是燒高香了。但譚發(fā)剛卻不這么認(rèn)為，他說(shuō)：“作為一個(gè)項(xiàng)目的管理者，無(wú)論遇到什么困難，不能為企業(yè)創(chuàng)效，那就是一個(gè)失敗的管理者。雖然這個(gè)項(xiàng)目的造價(jià)非常之低，但事在人為。”他還引用著名企業(yè)管理專家松下幸之助的話說(shuō)：“創(chuàng)業(yè)者的字典里，沒(méi)有‘困難’和‘不可能’。”

 

　　為了跳出低造價(jià)的“陷阱”，譚發(fā)剛在工程施工過(guò)程中，對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一項(xiàng)費(fèi)用，他都是是絞盡腦汁、想盡千方百計(jì)減少支出、降低造價(jià)。W24標(biāo)管段內(nèi)的4座大橋，就有5種橋墩，不同的橋墩需要不同的模型板，每套模型板價(jià)值都在30多萬(wàn)元以上，5套模型板就是近兩百萬(wàn)元，那可是一筆不小的開支啊！譚發(fā)剛打算自行設(shè)計(jì)一套變型模板，放到哪種橋墩上都能用。有的同志半真半假地嘲笑他說(shuō)：“變型模板不要說(shuō)見，就是聽還沒(méi)有聽說(shuō)過(guò)，你若能設(shè)計(jì)出一套‘萬(wàn)能模型板’，我就給你申報(bào)吉尼斯世界記錄！”吉尼斯記錄沒(méi)有申報(bào)，但變型模板卻果真在譚經(jīng)理智慧的孕育中產(chǎn)生了。

 

　　五橋（地名）大橋施工需要征用7畝臨時(shí)用地，但譚經(jīng)理卻打了個(gè)“時(shí)間差”，先利用隧道的棄砟場(chǎng)作為大橋施工的臨時(shí)用地，等大橋完工，棄渣場(chǎng)也可騰出來(lái)了，這一下又可節(jié)約十幾萬(wàn)元。

 

　　宜萬(wàn)項(xiàng)目剛上場(chǎng)之初，譚發(fā)剛就安排訂購(gòu)道砟，當(dāng)時(shí)很多人感到不理解：八字還沒(méi)有一撇，現(xiàn)在就訂購(gòu)不造成資金積壓?jiǎn)?？但事?shí)證明譚經(jīng)理的安排確有先見之明。隨著宜萬(wàn)鐵路主體工程臨近竣工，各家都在搶購(gòu)道砟，價(jià)格一路飆漲，而他們卻穩(wěn)坐釣魚臺(tái)，價(jià)格在全線也是最低的，僅此一項(xiàng)就節(jié)省資金200多萬(wàn)元。

 

　　五橋車站施工需要修建3公里長(zhǎng)的便道，譚發(fā)剛計(jì)算了一下，僅這一項(xiàng)最少要投資50多萬(wàn)元，怎么才能把這比錢省下來(lái)呢？他在車站周圍轉(zhuǎn)了一圈，猛然想到，車站必須修建站場(chǎng)公路，何不把兩者結(jié)合起來(lái)，一步到位，這樣既避免了“重復(fù)建設(shè)”，節(jié)省了用地，又節(jié)約了投資。他的這一建議立即得到建設(shè)和設(shè)計(jì)單位的贊同……

 

　　“吃不窮穿不窮，不懂算計(jì)就會(huì)窮”。譚發(fā)剛的一番苦心孤詣和巧妙安排，不僅沒(méi)有虧損，還超額完成了公司下達(dá)的上交款指標(biāo)。有人說(shuō)譚發(fā)剛：“骨頭里都讓你榨出油來(lái)了，還有什么樣的工程不能創(chuàng)效！”

 

 

 

　　古人云：“將在智而不在勇”。世界著名的企業(yè)管理學(xué)家勞倫斯.M.米勒則說(shuō)：“管理者的首要任務(wù)是思考。”話雖不同，要義一致。

 

　　別看譚發(fā)剛平時(shí)不茍言笑、沒(méi)有多的話語(yǔ)，但其頭腦卻像一臺(tái)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的計(jì)算機(jī)，每個(gè)工程項(xiàng)目的環(huán)境情況、每一項(xiàng)工程的施工方案和策劃、每項(xiàng)計(jì)劃安排，都在他的腦海里反復(fù)進(jìn)行演繹比對(duì)。

 

　　“沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)，啥事都要做到心中有數(shù)。”這是譚發(fā)剛的座右銘，也是他從事項(xiàng)目管理工作一貫的準(zhǔn)則。

 

　　由他兼任項(xiàng)目經(jīng)理的大西鐵路12標(biāo)，全長(zhǎng)12公里，其中馬家莊隧道就達(dá)9公里，而且為濕陷性黃土隧道。這類土質(zhì)實(shí)際就是黃土里帶沙，穩(wěn)定性極差，一遇水極容易下沉、塌陷，因此該隧道被鐵道部列為重點(diǎn)控制工程。

 

　　譚發(fā)剛認(rèn)為，抓好安全質(zhì)量管理是成本管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，沒(méi)有安全和質(zhì)量保證，項(xiàng)目創(chuàng)效將無(wú)從談起。針對(duì)濕陷性黃土隧道特點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)，譚發(fā)剛組織人員首先對(duì)工程周圍所有的堰塘、水池、水渠、水管、深水井、排水道等水利設(shè)施，以及當(dāng)?shù)剞r(nóng)民澆水灌溉和梅雨季節(jié)發(fā)生洪水的情況，進(jìn)行了細(xì)致的調(diào)查摸底。然后根據(jù)其對(duì)隧道施工的影響程度，該遷移的遷移，不能遷移的采取放水、降水等措施，或者是與當(dāng)?shù)剞r(nóng)民協(xié)商，調(diào)整灌溉時(shí)間，減少對(duì)隧道施工的“侵害”。

 

　　施工中，譚發(fā)剛堅(jiān)持實(shí)施“三步走”的戰(zhàn)略，即環(huán)境調(diào)查先行一步，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控先行一步，科技攻關(guān)先行一步。每天堅(jiān)持取土樣進(jìn)行圍巖含水率化驗(yàn)，每天對(duì)周圍水利設(shè)施進(jìn)行巡查，每天24小時(shí)進(jìn)行隧道沉降監(jiān)測(cè)。與此同時(shí)，他根據(jù)BPM流程管理原理，制定了“循環(huán)施工”的作業(yè)方案，使計(jì)劃、執(zhí)行、控制、監(jiān)控和改進(jìn)自始至終按業(yè)務(wù)流程運(yùn)做，并將流程中的立鋼架、噴錨、錨固、掘進(jìn)、仰拱、襯砌等各個(gè)環(huán)節(jié)、各道工序緊密銜接，及時(shí)形成封閉循環(huán)系統(tǒng)。同時(shí)，他對(duì)所有的工作安排和管理事宜做到反饋閉合，直到最終落實(shí)，并根據(jù)落實(shí)結(jié)果上溯追蹤，找出癥結(jié)點(diǎn)和責(zé)任人，實(shí)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

 

　　這套系統(tǒng)化的工程管理機(jī)制，構(gòu)建起了安全、優(yōu)質(zhì)、快速施工的“保險(xiǎn)閥”和“加速器”，使項(xiàng)目部形成了一種雷厲風(fēng)行、重在落實(shí)的良好風(fēng)氣，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化運(yùn)作、程序化施工、制度化管理、精細(xì)化控制，有效防止了安全事故的發(fā)生，加快了施工進(jìn)度。其中兩宜隧道就成為全線第一個(gè)進(jìn)洞、第一個(gè)貫通的隧道，建設(shè)單位組織全線各標(biāo)段負(fù)責(zé)人，相繼在二公司項(xiàng)目部工地組織召開了施工管理現(xiàn)場(chǎng)觀摩會(huì)、安全質(zhì)量管理現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、隧道施工樣板工程觀摩現(xiàn)場(chǎng)會(huì)。譚發(fā)剛被西安鐵路局授予“奉獻(xiàn)標(biāo)兵”稱號(hào)。

 

 

 

　　項(xiàng)目施工千頭萬(wàn)緒，僅靠項(xiàng)目經(jīng)理和幾個(gè)管理人員，手再大也遮不過(guò)天來(lái)。正如譚發(fā)剛所言：“作為企業(yè)管理者，重要的不是通過(guò)發(fā)號(hào)施令讓大家‘要我這樣做’，而是通過(guò)讓大家即知其然又知其所以然，實(shí)現(xiàn)‘我要這樣做’，成為科學(xué)決策的推動(dòng)者。”

 

　　特別是當(dāng)他成為主管企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作的副總經(jīng)理之后，對(duì)此感觸更加深刻。

 

　　從2009年上半年開始，譚發(fā)剛在全公司全面推行了以“全員化、精益化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、信息化”為內(nèi)容的管理模式和管理機(jī)制；確立了“靠數(shù)據(jù)說(shuō)話，靠制度管人，提升確保實(shí)際執(zhí)行力”為重點(diǎn)的管理方略；建立健全了預(yù)算、核算、結(jié)算制度體系，以預(yù)算確定成本，以核算控制成本，以結(jié)算檢驗(yàn)成本，規(guī)范項(xiàng)目成本管理活動(dòng)。

 

　　在項(xiàng)目投標(biāo)過(guò)程中，譚發(fā)剛與公司經(jīng)濟(jì)管理部通過(guò)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查和項(xiàng)目分析測(cè)算出預(yù)算成本，確定責(zé)任成本數(shù)據(jù)。項(xiàng)目中標(biāo)后，他堅(jiān)持參與施工策劃，向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人介紹項(xiàng)目特點(diǎn)，說(shuō)明項(xiàng)目的創(chuàng)利點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、重難點(diǎn)、易變點(diǎn)及編標(biāo)時(shí)采用的施組方案、報(bào)價(jià)策略等。

 

　　項(xiàng)目上場(chǎng)時(shí)，公司主管領(lǐng)導(dǎo)親自帶隊(duì)，分管經(jīng)管工作的譚發(fā)剛則現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)，成立工作組現(xiàn)場(chǎng)布置和落實(shí)“雙預(yù)控”方案，從加快進(jìn)度、降低消耗、控制成本、確保安全質(zhì)量的角度優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)，從人力資源、機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)性材料和社會(huì)資源的利用等方面優(yōu)化資源配置，從項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)、施工管理目標(biāo)、創(chuàng)譽(yù)亮點(diǎn)、創(chuàng)效方案、成本預(yù)控方案等方面進(jìn)行全面優(yōu)化。

 

　　在強(qiáng)化項(xiàng)目驗(yàn)工計(jì)價(jià)和竣工決算控制方面，譚發(fā)剛推行了項(xiàng)目驗(yàn)工計(jì)價(jià)臺(tái)帳審批制度和工程決算公司會(huì)審存檔制度，有效地控制了因“跑冒滴漏”而造成效益的流失；運(yùn)用NC軟件，嚴(yán)格控制項(xiàng)目資金使用和撥付，對(duì)大宗設(shè)備物資集中采用銀行差額承兌匯票的支付方式，在降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的同時(shí)，最大限度地提高了資金的使用效率。做到項(xiàng)目管理有目標(biāo)，成本開支有依據(jù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與經(jīng)營(yíng)規(guī)模的同步增長(zhǎng)，使各個(gè)工程項(xiàng)目產(chǎn)值收益率均得到大幅度提升。

 

　　在京滬高鐵施工中，譚發(fā)剛還總結(jié)推行了“超前策劃、方案優(yōu)化、過(guò)程細(xì)化”和“工班核算、工序承包、定額管理、日清日結(jié)、壓縮租金、廢料回收”的京滬成本管理模式。促使人人參與成本管理，把員工的注意力從完成生產(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)移到創(chuàng)效創(chuàng)利上來(lái)，僅修舊利廢一項(xiàng)就節(jié)約上百萬(wàn)元，創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。