本文摘要：在全球金融危機(jī)、經(jīng)營形勢面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)之時，廣州鐵路（集團(tuán)）公司多元經(jīng)營系統(tǒng)深入反思自身在經(jīng)營方面存在的小、散、弱等問題，打開思路，制定了整合、拓展、挖潛等增收節(jié)支的“雙八

在全球金融危機(jī)、經(jīng)營形勢面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)之時，廣州鐵路（集團(tuán)）公司多元經(jīng)營系統(tǒng)深入反思自身在經(jīng)營方面存在的小、散、弱等問題，打開思路，制定了整合、拓展、挖潛等增收節(jié)支的“雙八條”措施，確保全年經(jīng)營任務(wù)的完成。
               
    在增收方面，該集團(tuán)多經(jīng)系統(tǒng)從拓寬增收渠道入手，從運輸代理向物流業(yè)轉(zhuǎn)移，把站點式的經(jīng)營轉(zhuǎn)為物流鏈經(jīng)營，在原有物流基地的基礎(chǔ)上，2009年再建6個戰(zhàn)略裝車點；對二等以上車站實行總體規(guī)劃、綜合開發(fā)，通過公開招標(biāo)，引入知名品牌，提升服務(wù)和經(jīng)營效益；強(qiáng)化內(nèi)部工程建筑市場的管理，擴(kuò)展內(nèi)部建筑市場；推進(jìn)14個經(jīng)濟(jì)適用房和2個商品房的建設(shè)、開發(fā)和銷售；抓住鐵路大規(guī)模建設(shè)的大好時機(jī)，加大與鐵路相關(guān)的物資供應(yīng)比例，擴(kuò)大創(chuàng)收空間。
               
    在節(jié)支方面，該集團(tuán)多經(jīng)系統(tǒng)從嚴(yán)格預(yù)算管理方面展開，對沒有預(yù)算的非生產(chǎn)性支出杜絕付款；停止對既有辦公用房和其他非生產(chǎn)用房的整修、裝修；控制經(jīng)營成本中的變動成本支出；嚴(yán)控用工人數(shù)，嚴(yán)控勞務(wù)用工和外包業(yè)務(wù)；工資與經(jīng)營效益掛鉤、以收定支；實行物資的批量、定點采購，從供貨渠道、方式上降低物資采購成本；大幅壓縮非生產(chǎn)性支出。據(jù)悉，該集團(tuán)多經(jīng)企業(yè)明確了各單位黨政正職為增收節(jié)支第一負(fù)責(zé)人和將增收節(jié)支成果納入經(jīng)營業(yè)績考核。