順應(yīng)中鐵五局有關(guān)專業(yè)分公司建設(shè)的要求，機(jī)械化公司于2012年2月組建了混凝土分公司。該分公司現(xiàn)有職工72人，外聘員工120人，主要施工生產(chǎn)設(shè)備180臺(tái)套，擁有6個(gè)混凝土架子隊(duì)和25個(gè)自建型工班，業(yè)務(wù)在公司綜合施工項(xiàng)目的覆蓋率達(dá)到100%。

 

　　為充實(shí)分公司管理力量，機(jī)械化公司對(duì)分公司領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行優(yōu)選優(yōu)配，6名班子成員分別擅長機(jī)械、物資、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等不同專業(yè)，合理搭配，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

 

　　為推動(dòng)內(nèi)部市場(chǎng)化，機(jī)械化公司將混凝土加工、運(yùn)輸?shù)娜?ldquo;家當(dāng)”劃給分公司，下達(dá)經(jīng)營承包指標(biāo)，簽訂經(jīng)營承包協(xié)議，在設(shè)備和資金上給予大力支持，投入1290萬元添置了17臺(tái)套混凝土設(shè)備，保障了運(yùn)行順暢。

 

　　規(guī)范管理，制度先行。分公司“量體裁衣”，建立起合同成本、安全質(zhì)量、機(jī)械物資、財(cái)務(wù)管理、人力資源及薪酬、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、工班建設(shè)、支部建設(shè)等八個(gè)方面的規(guī)章制度，詳細(xì)明確了混凝土加工、運(yùn)輸、泵送、拌和站拆卸安裝調(diào)試等專業(yè)工作的工藝流程，為理順內(nèi)部關(guān)系、提升集中管控能力夯實(shí)了基礎(chǔ)。

 

　　針對(duì)自有職工少、外聘員工多、員工學(xué)歷層次不高、管理經(jīng)驗(yàn)少的現(xiàn)狀，分公司認(rèn)真開展班組建設(shè)達(dá)標(biāo)活動(dòng)和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組活動(dòng)，購置了120多本有關(guān)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、設(shè)備管理、成本核算、電工知識(shí)等方面的書籍，發(fā)放到各個(gè)拌和站，為現(xiàn)場(chǎng)員工送上了一套“文化大餐”。

 

　　“優(yōu)質(zhì)服務(wù)，保障供給”是混凝土分公司確立的首要任務(wù)。圍繞這一首要任務(wù)，他們一心一意求新求變求突破，填寫了一張新“答卷”。

 

　　組建拌和站拆卸安裝調(diào)試隊(duì)，確?？焖俳ㄕ尽Ｔ诙馗耔F路3號(hào)站的建設(shè)中，拆卸安裝隊(duì)4名成員在無電無水的“絕境”下，僅用5天時(shí)間完成了安裝調(diào)試工作，打破了同型號(hào)攪拌站安裝全國記錄，受到局指揮部20000元獎(jiǎng)勵(lì)。

 

　　制定服務(wù)質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)，確保用戶滿意。分公司專門設(shè)計(jì)了拌和站服務(wù)質(zhì)量考核指標(biāo)，細(xì)化為36項(xiàng)考核內(nèi)容，已連續(xù)三個(gè)季度向項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子和部門發(fā)出調(diào)查表開展“用戶滿意度調(diào)查”，用戶反饋平均分達(dá)到90分以上，且逐季上升。

 

　　開展創(chuàng)先爭優(yōu)勞動(dòng)競(jìng)賽，確保隊(duì)伍有活力。分公司黨支部精心組織開展“優(yōu)秀服務(wù)工班”和“優(yōu)秀服務(wù)標(biāo)兵”勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)，通過比服務(wù)、比進(jìn)度、比設(shè)備管理、比質(zhì)量、比安全、比形象、比內(nèi)業(yè)，營造了人人爭當(dāng)先進(jìn)的良好氛圍，先后表彰獎(jiǎng)勵(lì)了5個(gè)“優(yōu)秀服務(wù)工班”和13個(gè)“優(yōu)秀服務(wù)標(biāo)兵”。

 

　　為了增強(qiáng)發(fā)展后勁，分公司磨刀勵(lì)志，利用自身資源，主動(dòng)承攬小型結(jié)構(gòu)物預(yù)制件加工，還延伸“手臂”，承接相鄰標(biāo)段和地方建設(shè)項(xiàng)目的商品混凝土委托加工業(yè)務(wù)，有益拓寬了發(fā)展路子。

 

 

　　以提升管控能力、提升經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，中鐵五局機(jī)械化公司混凝土分公司著力理順管理體制和機(jī)制，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力。

 

　　設(shè)備管理集中化。180臺(tái)套拌合、運(yùn)輸、泵送設(shè)備由分公司統(tǒng)一管理，維修保養(yǎng)由分公司統(tǒng)一安排，操作人員由分公司統(tǒng)一配備，“統(tǒng)一包辦”模式有效杜絕了外包建站，保證了設(shè)備使用權(quán)的100%受控。

 

　　勞務(wù)人員管理統(tǒng)一化。堅(jiān)持外聘員工與職工同吃、同住、同勞動(dòng)、同福利、同學(xué)習(xí)、同獎(jiǎng)勵(lì)，使他們受重視、受尊重，保證了100多名勞務(wù)工的相對(duì)穩(wěn)定。2013年初招聘時(shí)，一名曾在湘桂項(xiàng)目服務(wù)過的罐車司機(jī)再次前來應(yīng)聘，自愿到條件艱苦的敦格項(xiàng)目去，他說：“公司的管理人性化，信得過！”

 

　　安全質(zhì)量管理規(guī)范化。分公司抓住拌和站用電、罐車運(yùn)輸、混凝土泵送澆注等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，認(rèn)真做好持證上崗、安全教育、安全設(shè)施、安全監(jiān)管等工作，保障了安全零事故。在質(zhì)量管理過程中，分公司加強(qiáng)原材料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收，嚴(yán)格控制配合比，出廠混凝土合格率達(dá)到100%，滬昆貴州項(xiàng)目拌和站生產(chǎn)的混凝土獲得原鐵道部質(zhì)檢站“綠牌”。

 

　　成本控制責(zé)任化。分公司從實(shí)際出發(fā)，構(gòu)建了兩種成本管理模式，即分公司—架子隊(duì)—工班三級(jí)模式和分公司—工班兩級(jí)模式，工班作為一級(jí)經(jīng)濟(jì)核算單位實(shí)行工費(fèi)承包，分公司、架子隊(duì)、工班均安排專人負(fù)責(zé)成本核算工作。通過層層分解，成本管控責(zé)任細(xì)化落實(shí)到了具體的崗位和人頭。

 

　　過程控制精細(xì)化。一是加強(qiáng)工費(fèi)過程控制，分公司與14個(gè)工班簽訂了《工班工費(fèi)承包合同》，按月進(jìn)行預(yù)考核，按季進(jìn)行全面考核，工班人員的收入與考核直接掛鉤，有效調(diào)動(dòng)了員工的積極性。滬昆貴州項(xiàng)目架子隊(duì)核算員認(rèn)真核查數(shù)量上的“漏網(wǎng)之魚”，及時(shí)“亡羊補(bǔ)牢”進(jìn)行計(jì)量確認(rèn)；每個(gè)拌和站都積極與材料供應(yīng)廠家協(xié)商出廠與進(jìn)場(chǎng)之間的數(shù)量誤差，為企業(yè)利益“斤斤計(jì)較”。二是加強(qiáng)原材料過程控制，各拌和站認(rèn)真把住進(jìn)場(chǎng)數(shù)量和質(zhì)量驗(yàn)收、加工用料控制、消耗分析等環(huán)節(jié)，確保質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)，避免原材料浪費(fèi)。分公司制定實(shí)施了節(jié)約分成制度，對(duì)規(guī)范允許、方案優(yōu)化節(jié)約的原材料按比例與項(xiàng)目部、工班分享“利得”，極大刺激了各方的積極性。三是加強(qiáng)運(yùn)輸成本過程控制，分公司對(duì)運(yùn)輸車輛進(jìn)行集中招標(biāo)，配置GPS監(jiān)控系統(tǒng)，及時(shí)堵住了盜賣燃油或混凝土之類的漏洞；同一個(gè)項(xiàng)目多個(gè)拌和站進(jìn)行“一體化”管理，相互之間開展紅旗臺(tái)車評(píng)比，有效提高了設(shè)備利用率，滬昆貴州項(xiàng)目5個(gè)拌和站的運(yùn)輸車自實(shí)行統(tǒng)一調(diào)配后，每方混凝土運(yùn)輸成本比預(yù)算降低了5塊錢，整個(gè)項(xiàng)目節(jié)約運(yùn)輸成本約300萬元。

 

　　功崇惟志，業(yè)廣惟勤。通過不斷加強(qiáng)精細(xì)管理、規(guī)范運(yùn)作、提高服務(wù)質(zhì)量，中鐵五局機(jī)械化公司混凝土分公司在致力打造優(yōu)良的混凝土加工運(yùn)輸專業(yè)隊(duì)的道路上越走越寬、越走越順。