一般來說，無邊界、去行政、反壁壘、重一線，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的最重要體現(xiàn)。近幾年來，海爾商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的核心沖動，就是要打破傳統(tǒng)制造時代的人為阻隔，讓企業(yè)擺脫封閉的層級組織形態(tài)，成為平臺型企業(yè)，而平臺型企業(yè)相當(dāng)于“無限開源”的企業(yè)。“無限開源”的目的，就是讓一線員工擁有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的資源，真正發(fā)揮出創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力，成為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的主角。這樣一個開放的創(chuàng)新平臺，又自然生長出兩個創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新平臺——“在冊”和“在線”。這兩個平臺，只是身份的優(yōu)化和不同，實(shí)際上同屬于其創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的陣營。海爾鼓勵有創(chuàng)業(yè)能力的在冊員工，離開現(xiàn)有的崗位，進(jìn)行市場化創(chuàng)業(yè)。而企業(yè)外的機(jī)構(gòu)和人員，同樣可以加入這個在線平臺創(chuàng)業(yè)。在這個意義上，海爾的創(chuàng)新平臺甚至為社會就業(yè)增添了新的空間。在冊人員減少、在線人員增加，同時大量原先非海爾員工加入“在線”，讓海爾的“平臺員工”大大增加，如目前，僅為海爾提供服務(wù)的9萬部各種車輛及其18萬小微員工，就是通過這個平臺創(chuàng)造業(yè)績，從而為自己創(chuàng)造價值。他們都是海爾“人人創(chuàng)客”的實(shí)踐者。

 

　　在線員工，實(shí)際上實(shí)現(xiàn)了市場化轉(zhuǎn)型，擁有了掌握自己創(chuàng)業(yè)命運(yùn)的機(jī)會。海爾原先負(fù)責(zé)區(qū)域市場銷售的員工，源于海爾“超利分享”機(jī)制的吸引，離開海爾，紛紛注冊了自己的小微公司，依靠海爾的品牌、用戶資源，為用戶提供各種增值服務(wù)，實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營。據(jù)了解，這樣的小微公司在海爾已迅速發(fā)展到42個，統(tǒng)稱“商圈小微”。同時，在更大的平臺戰(zhàn)略上，海爾以“主業(yè)精進(jìn)”的思路，將其他服務(wù)性、支持性業(yè)務(wù)，外包給全球?qū)I(yè)領(lǐng)域更有優(yōu)勢的一流企業(yè)，讓他們來進(jìn)行專業(yè)運(yùn)營，而原來的海爾員工一并“外包”，實(shí)現(xiàn)了“專業(yè)化升級”，成為更專業(yè)平臺上專業(yè)能力更強(qiáng)的員工?，F(xiàn)在，海爾的職工餐飲、物業(yè)管理等等輔助行業(yè)，全面實(shí)現(xiàn)了這種變革，在冊員工由此也實(shí)現(xiàn)了有效遞減，但他們成了另一種“在線”意義上的海爾員工。而現(xiàn)有的在冊員工，由于其生產(chǎn)效率的提高，收益也實(shí)現(xiàn)了同步增長，實(shí)現(xiàn)了自我價值的升級。

 

　　“中間阻隔”，是所有傳統(tǒng)組織的通病，是整個管理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)和效率提升的最大障礙之一。這樣一種傳統(tǒng)的管理體系，顯然與互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)價值目標(biāo)相背離?；ヂ?lián)網(wǎng)之于企業(yè)的最大變革意義，在于實(shí)現(xiàn)了與用戶的“零距離”——再也不用通過各種各樣的中間環(huán)節(jié)、中間組織，去了解用戶需求、傳遞用戶信息，用戶的個性化需求完全融入企業(yè)的制造流程，企業(yè)制造與用戶需求完全實(shí)現(xiàn)“一體化”，企業(yè)和用戶可以在網(wǎng)上直接進(jìn)行交易。如此以來，很多中間、中層的部門機(jī)構(gòu)處在實(shí)際上的“失業(yè)”狀態(tài)，基本上沒有了存在的理由和必要。因此，通過優(yōu)化管理體系，破阻隔、去障礙，讓企業(yè)組織成為“超導(dǎo)體”，是互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)適應(yīng)的必然要求。在目前的海爾，一批這樣的部門和人員正在“自然消失”。而實(shí)際上，在長期的商業(yè)模式探索中，這些“中間層”一直處于不斷減少的進(jìn)程。只不過今天的速度比以往更快而已。

 

　?。ǘ?/div>