本土化不能犧牲質(zhì)量——魏德米勒訪談錄

 

　　家族企業(yè)是一個(gè)看似有局限性的經(jīng)營體系，然而，在德國經(jīng)濟(jì)中，家族企業(yè)占據(jù)十分重要的經(jīng)濟(jì)地位。德國工業(yè)聯(lián)邦協(xié)會稱，德國400萬家企業(yè)中90%是由家族或者所有人經(jīng)營。其中不乏有享譽(yù)世界的著名品牌：大眾、寶馬、施瓦茨、麥德龍……

 

　　一向以嚴(yán)謹(jǐn)著稱的德國人，是如何將家族企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展至全球的？尤其在進(jìn)入與德國完全不同的中國市場時(shí)，德國的經(jīng)營者又是如何“變通”的？
 

　　帶著這樣一個(gè)個(gè)的疑問，日前，《國際金融報(bào)》記者對魏德米勒集團(tuán)首席執(zhí)行官Dr.Peter Köhler（彼得•
科勒）博士進(jìn)行了專訪。這位著名家族企業(yè)的管理人向記者坦言，與所有外資企業(yè)一樣，無論在海外如何風(fēng)光，但進(jìn)入中國他們同樣是“新學(xué)徒”，需要向中國同行和中國客戶學(xué)習(xí)許多“本土之道”，一些經(jīng)營思路需要轉(zhuǎn)變，但有一樣是他們所必須堅(jiān)持的——那就是德國享譽(yù)世界的質(zhì)量保證。
 

魏德米勒集團(tuán)首席執(zhí)行官Dr.Peter Köhler
 

 

 

　　麥肯錫的研究顯示，全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能傳至第三代的家族企業(yè)不足13%，只有5%的家族企業(yè)在傳至三代以后還能繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。

 

　　然而，德國著名工業(yè)聯(lián)接企業(yè)魏德米勒已經(jīng)走過了66年，入駐中國也已經(jīng)有了20個(gè)年頭。能夠?qū)⒁患壹易迤髽I(yè)做大做強(qiáng)，并拓展全球業(yè)務(wù)，這必須要有一個(gè)很好的機(jī)制。

 

　　德國最大的私立大學(xué)維藤大學(xué)設(shè)有“家族企業(yè)研究所”，專門研究家族企業(yè)發(fā)展、傳承等課題。對于“有什么好的機(jī)制能令德國企業(yè)傳承百年”這樣的問題，德國人的回答是：“百年家族企業(yè)基本上都是由職業(yè)經(jīng)理人打理的，繼承人可能只做其中一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，對全局的決策要服從集體。”

 

　　對于魏德米勒而言，Köhler博士便是一位重要的“掌舵人”。他是在2011年被任命為這家家族企業(yè)的總裁，并于2013年被任命為董事會主席。此前，他曾經(jīng)先后在W.C.Heraeus、Flachglas和皮爾金頓等知名公司擔(dān)任管理職位。

 

　　在魏德米勒“在華20周年盛典”上，《國際金融報(bào)》記者便向Köhler博士問及了企業(yè)成功本土化的策略。

 

　　“中國也對歐洲的家族企業(yè)普遍比較誠信，長期以來我們與客戶的關(guān)系非常密切。”Köhler博士表示，“這得益于我們始終堅(jiān)持產(chǎn)品必須要有過硬的高質(zhì)量，我認(rèn)為這是所有外國企業(yè)本土化所必須堅(jiān)持的。”

 

 

　　很多時(shí)候，對中國用戶而言，德國制造意味著最高的品質(zhì)，但隨著競爭的加劇，一些德國企業(yè)不得不“放下身段”，追求性價(jià)比更高的經(jīng)營方式，比如將一些塑料材料取代原本的金屬材料，達(dá)到降低成本的目的。

 

　　對此，Köhler博士對記者強(qiáng)調(diào)，質(zhì)量是絕對不能夠妥協(xié)，無論怎樣控制成本都不能以犧牲質(zhì)量為代價(jià)。“魏德米勒本土化的成功，最關(guān)鍵的便是對質(zhì)量的堅(jiān)持，這其中包括流程和產(chǎn)品的質(zhì)量。”

 

　　然而，這位嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡聡送瑯右矊τ浾叩膯栴}作了“糾正”。

 

　　“選擇不同的材料來制造產(chǎn)品，與質(zhì)量的關(guān)系并不大，這更多的是涉及到客戶的需求和企業(yè)究竟要提供怎樣特殊功能的產(chǎn)品。”Köhler博士向記者解釋到，“在產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中，所有中端產(chǎn)品的選材和高端會有所區(qū)別，但是，質(zhì)量是一模一樣的。魏德米勒會根據(jù)客戶需求，開發(fā)有針對性的產(chǎn)品，在保證產(chǎn)品品質(zhì)、尋求功能上差異化的同時(shí)做到本土化。例如在端子產(chǎn)品方面，魏德米勒提供面向中端的SAKDU系列和面向高端的W系列。”

 

　　在“洋企業(yè)”的中國本土化過程中，往往可以發(fā)現(xiàn)一些所謂的“定制產(chǎn)品”，但質(zhì)量與國外產(chǎn)品卻有天壤之別。在Köhler博士看來，這種為了控制成本而在質(zhì)量上“內(nèi)外有別”的做法，看似可以在很短的時(shí)間內(nèi)擁有短期利益，但最終會導(dǎo)致企業(yè)的中國本土化失敗。

 

　　“與中國的客戶構(gòu)建良好信任關(guān)系的基礎(chǔ)便是高質(zhì)量。”Köhler博士強(qiáng)調(diào)，“無論你是從中國、歐洲、澳洲，或者世界上任何一個(gè)國家或地區(qū)購買我們的產(chǎn)品，最終獲得的質(zhì)量都是一模一樣的。”

 

 

　　不少外資企業(yè)在“本土化”中遇到的一大難題便是許多本土化應(yīng)對方案，無法得到總部的理解，這一問題很多時(shí)候是出在溝通環(huán)節(jié)上。

 

　　針對這一現(xiàn)象，Köhler博士笑著告訴記者，公司總部充分相信魏德米勒集團(tuán)執(zhí)行副總裁、亞太區(qū)總裁Victor Wan（宛晨）。在中國本土化轉(zhuǎn)型中，也充分予以宛晨先生創(chuàng)新改革的自由度。

 

　　“中國是魏德米勒全球第一個(gè)引入全面行業(yè)管理概念的，由于這種管理模式是全新的，魏德米勒中國需要總部認(rèn)可這種創(chuàng)新，因此每天我們都會通過各種方式進(jìn)行溝通。”Köhler博士笑著說，“值得高興的是，魏德米勒集團(tuán)非常支持這樣的創(chuàng)新，并把創(chuàng)新的管理理念推向全球其他分公司。”

 

　　“只把制造環(huán)節(jié)放在中國的企業(yè)并不能算是本土化，關(guān)鍵是研發(fā)決策是不是放在中國，中國能不能開發(fā)全球首創(chuàng)的產(chǎn)品，有沒有獨(dú)立研發(fā)的產(chǎn)品線。”Köhler博士對記者悉數(shù)著跨國企業(yè)的本土化“錦囊”。

 

　　“作為外資企業(yè)，能不能滿足中國客戶的特殊需求、高管是不是內(nèi)部提拔、員工能否保持穩(wěn)定性，這些都需要中國分公司有決策權(quán)，以及獨(dú)立自主的研發(fā)能力作為保障。”這也是Köhler博士和宛晨先生共同認(rèn)為的魏德米勒本土化成功之道。