南北車合并解決不了根本問題

 

　　據(jù)稱，在提交給決策層的第一稿初步方案的思路是，由中國南車增發(fā)股份吸收合并中國北車全體股東所持的股份，并按照商定的換股比例轉(zhuǎn)換為中國南車股份；換股吸收合并完成后，中國北車的資產(chǎn)、負債、業(yè)務(wù)和人員全部并入中國南車；合并完成后的公司暫定名稱為“中國軌道交通車輛集團股份有限公司”。截至10月27日停牌，中國南車總市值約800億元，中國北車總市值約790億元。如果按上述方案，也算是以市值較高的公司吸并市值較低的公司。頗有中國特色的是，合并的難點不在上市公司層面，而是在國有企業(yè)的人事合并。據(jù)中國南北車2014半年報資料顯示，中國南車、北車總共有17位副總裁級別以上的人士來角逐8個合并后的公司管理層名額，這意味著在合并公司的內(nèi)部將存在激烈的人事競爭。

 

　　回顧南北車公司的前世今生很令人感慨。1986年，國內(nèi)建成立中國鐵路機車車輛工業(yè)總公司（簡稱“中車”）。2000年，為了防止軌道交通行業(yè)的壟斷，增強其在市場機制中的競爭活力，“中車”公司一分為二，分離為中國南車集團公司和中國北車集團公司。分離后南北車在競爭中得到飛速發(fā)展，尤其是中國高鐵發(fā)展極大地拉動了南北車的發(fā)展。不過，隨著近年南北車“走出去”，兄弟競爭從國內(nèi)市場殺到了國際市場。比如2013年，當中國北車等企業(yè)競標阿根廷動車訂單時，北車首輪報出了239萬美元/輛的報價，但南車從斜刺里沖出以127萬美元的低價介入競標，結(jié)果北車敗北，也導(dǎo)致阿方對中國軌道交通裝備價格產(chǎn)生不信任的態(tài)度。

 

　　當中國中央政府領(lǐng)導(dǎo)人在國際市場大力推銷中國高鐵時，南北車的相互殺價無疑大煞風景，與日本、德國和法國企業(yè)的海外抱團形成巨大反差，不僅損害了中國企業(yè)的直接利益，還損害了中國企業(yè)的海外形象。這類相互拆臺式的競爭可能是高層決策層對此感到震怒的一個重要原因。不過，南北車合并成一家公司，就能解決中國企業(yè)的海外市場的競爭力問題嗎？在我們看來，情況并不是這樣理想化。

 

　　過去南北車的規(guī)模小，在國內(nèi)外市場的影響力也小，合與分不會引起市場關(guān)注。但現(xiàn)在形勢不同，兩家企業(yè)的規(guī)模都做大了，目前南北車的資產(chǎn)都超過1400億元，年營收均接近1000億元，還都是上市公司。兩家公司旗下都有多家子公司，生產(chǎn)高鐵、客車、貨車以及其他非鐵路車輛板塊。更重要的是，南北車都已經(jīng)進入國際市場，在國際鐵路交通系統(tǒng)市場上成為有影響力的競爭者。在這種背景下，中國以行政手段將兩家內(nèi)地及海外上市公司合并，很可能引發(fā)國際市場對壟斷的擔憂?？紤]到南北車在國際市場上的業(yè)務(wù)，兩家公司的合并很可能還要獲得相關(guān)國家的反壟斷評估。很可能南北車合并之時，就是面臨國際市場對合并提出反壟斷質(zhì)疑的開始。

 

　　其實，保留南北車兩家公司對中國并無不利。一是可以保持適度的市場競爭，有助于維持兩家央企的競爭力，同時對國內(nèi)消費者有利。二是國內(nèi)外市場現(xiàn)在足夠大，完全容得下兩家公司的生存和發(fā)展。三是有另外的方法規(guī)避解決兩家企業(yè)在海外的瘋狂殺價問題。兩家公司都是中央國企，在管理上除了市場方式，還可以利用其他的行政方式——行政方式就管一件事，兩家不能在國際市場上互相死掐！說到底，這并不是兩家企業(yè)的合與分問題，而是中國企業(yè)的“德性”問題——中國企業(yè)不善于抱團合作，只要有兩家都會互相死掐，這在列車裝備、電信設(shè)備等領(lǐng)域都有先例。中國企業(yè)不僅缺乏合作精神，還缺乏合作策略，這些毛病都不是合并南北車就能解決的。

 

　　以行政方式合并南北車并不容易，強制合并兩家上市公司，很可能是新的麻煩的開始。

 

（注：安邦咨詢公司是中國內(nèi)地一家獨立智庫機構(gòu)，專注于財經(jīng)與公共政策研究。本文只代表該機構(gòu)觀點。）