中國高鐵兩大領軍企業(yè)旨在1+1＞2的整合

　　北京時間11月4日凌晨，太平洋彼岸傳來消息，中國高鐵出海首單花落墨西哥。而8天之前，中國高鐵兩大領軍企業(yè)旨在1+1＞2的整合大戲已經(jīng)開鑼。

 

　　10月28日，北京國展中心，“第十二屆中國國際現(xiàn)代化鐵路技術裝備展覽會”上，中國南車和中國北車的展臺遙相對望。十四年來，南車、北車一直以相互獨立的公司姿態(tài)出現(xiàn)在各種展會上。然而，這或許是他們最后以這樣的身份同時出現(xiàn)在一個舞臺上。就在前一天，中國南車和中國北車雙雙停牌并在晚間公告，因籌劃重大事項，公司股票自10月27日起停牌。5個工作日后，兩公司再發(fā)公告，因該重大事項存在重大不確定性,公司股票自11月3日起繼續(xù)停牌，預計停牌時間不超一個月。

 

　　記者從多方了解到，該重大事項與南北車重組合并有關。與以往“江湖傳言”不同，此次整合已在高層達成統(tǒng)一意見，由國務院主導，國資委主辦。合并籌備小組已于今年9月底成立，由兩公司一把手牽頭，整合方案由中金公司具體操刀，停牌期間預計將形成整合方案。目前看，兩家公司換股吸收合并的可能性較大。

 

　　分家14年后的南北車整合試水，給人以太多的期許。在不少業(yè)內人士看來，為此次兩車整合“定音”的決心，來自于中央推動高鐵出海形成合力、帶動裝備制造業(yè)轉型升級的雄心。然而，擔憂聲也隨之而來：央企整合牽扯方方面面，整合方案能否達到預期效果？會否弱化競爭降低效率？若“整而不合”，外爭演變成內斗，會否背離整合初衷？

 

 

　　公司整合這事變化之快，讓老王有點始料不及。

 

　　“整合傳言雖然在外界傳過很多次，但在公司內部的公開場合從來沒有被提及過。在我們看來，兩個公司分開這么多年了，各自格局都已經(jīng)穩(wěn)定,企業(yè)文化更是相去甚遠，再合起來，根本是想都不敢想的事。”分家之前已經(jīng)就職的南車老員工老王對中國證券報記者坦陳。

 

　　直到今年9月的一個公告，讓老王心中起了波瀾。9月4日晚，南北車雙雙發(fā)布公告稱，央企重組整合相關事宜由上級有關部門決定，截至目前其控股股東未接到有關文件，兩家公司及控股股東未就整合事宜向上級有關部門申報過相應方案。

 

　　其實，早在今年4、5月間，老王就聽傳言說，有關南北車合并的事向上級打了報告。7月，兩大公司的老總又被叫去開會，說是“商議大事”。9月4日這一公告中的模糊說法似乎為重組留下了余地。

 

　　再次出乎老王意料的是，兩個月之后，公司又突然停牌。“停牌之前毫無征兆，據(jù)說很多高層都不知情，我們也是看了新華社的報道才知道要整合的。說停就停了啊，看來這次是要動真刀子！”老王感嘆。

 

　　據(jù)他介紹，可能是事情過于敏感，如今，公司員工之間對整合之事反而議論不多。“沒有高層公開表態(tài)，部分中層可能排斥，普通員工心態(tài)則比較平和。我們覺得，合并了對企業(yè)是好事，在巨無霸企業(yè)工作，我們走出去也更體面。”他解釋道。

 

　　“不過，下屬成員企業(yè)的心態(tài)可能比較復雜。”老王認為，合并后，領頭企業(yè)的優(yōu)勢和份額應能繼續(xù)保持，但二、三線梯隊的企業(yè)經(jīng)營壓力將增大。原先南北車訂單“對半分”的平衡被打破后，技術實力排名靠后的企業(yè)需要花更大力氣才能獲得訂單。

 

　　華創(chuàng)證券分析師李佳指出，南北車合并利大于弊。首先，海外市場逐漸明確，合并后有利于加快出海步伐，并提高出口產(chǎn)品定價，進而提升海外市場整體利潤率；其次，在國內市場上，形成一個整體的兩車，在鐵總鐵路設備招標以及地方政府城軌項目招標中的議價能力將增強，國內市場尤其是地鐵車輛的利潤率有望大幅提高。

 

　　至于兩車合并形成壟斷、對下游零部件供應商形成不利的擔憂，李佳認為，目前鐵路裝備零部件對應的供應商數(shù)量有限，整車制造商和零部件商之間已經(jīng)形成一個比較穩(wěn)定的議價體系。在目前的供應格局中，往往是一家供應商給南車供貨了就不會給北車供貨，若南北車合并，對供應商而言，市場空間反而會增大。

 

　　“如果說壟斷，那么波音、空客是不是壟斷？西門子、龐巴迪、川崎是不是壟斷？高端裝備制造因其技術尖端性，本來門檻就高，只形成一家巨頭很正常，這與服務業(yè)不同。”他稱。

 

　　“合并肯定是利大于弊。但利究竟能有多少，還得看整合方案怎么做。”李佳總結道。

 

　　目前，市場上流傳較廣的主要有兩種方案：一種是兩個上市公司通過交叉換股來實現(xiàn)整合，其好處在于不需要動用現(xiàn)金，可操作性最強，這種模式也為目前上市公司整合所廣泛采用；另一種是在南北車集團之上組建一個新的過渡集團，國資委劃撥股權，再由這個集團統(tǒng)一協(xié)調兩個公司的技術研發(fā)、標準統(tǒng)一、海外競標等，暫時不涉及上市公司層面的變動。

 

　　然而，兩種方案似乎都有各自的“缺陷”：業(yè)內人士指出，換股操作性最強，對股民的影響也不大，歷史上一些上市公司之間的整合也采用了換股形式，如馬鋼、鞍鋼、攀鋼等的整合。但也非易事，涉及到權屬變更、審批手續(xù)、股東會董事會的設計、誰吸收誰等，很復雜。這些鋼鐵業(yè)的整合都花了很長時間，以年為單位。如果成立集團公司，可在短期內解決協(xié)調問題，但仍然解決不了長期銷售體系、制造體系、研發(fā)體系等的整合。

 

　　“兩個公司在人員、資產(chǎn)、技術、研發(fā)體系等方面的重合度很高，合并可能涉及到產(chǎn)能削減及人員變動，將引發(fā)內外部的阻力。”一位曾操刀過類似合并案例的投行人士對中國證券報記者指出，“這種整合變數(shù)頗多，需要一個折中、穩(wěn)妥的方案來保證效率和效果。否則，面合里不合，反而比不合還要麻煩。”