諾貝爾獎得主喬治·斯蒂格勒曾在其論文《通向壟斷和寡頭之路——兼并》的開篇指出：“一個企業(yè)通過兼并其競爭對手的途徑成為巨型企業(yè)是現代經濟史上的一個突出現象。沒有一個美國大公司不是通過某種程序、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。”

 

　　這似乎為南車和北車的整合找到了一個很好的注腳。

 

　　北京某大型券商研究員王剛(化名)在接受中國證券報記者采訪時表示，“與以往央企重組給人‘一味做大’的印象不同，南車和北車經過各自過往14年的發(fā)展，總資產均已超過千億規(guī)模，已經足夠大；同時，與之前通過‘做大’來‘做強’的邏輯不同，南車和北車無論從營收、凈利，還是從與世界軌道交通巨頭的比較來看，也已經足夠強。很大程度上，兩者的合并既不是‘一味做大’，也不需要通過‘做大’的方式來‘做強’，而是通過消除彼此之間在海外的惡性競爭，劍指全球市場，通過內部整合從而提高競爭力的方式更好地走出去。”

 

　　這或許正預示著央企重組在經過十年曲折歷程之后正進入一個全新的階段?；仡?003年至2013年十年來央企的重組大戲，其大約經歷了自愿重組、國資委主導下的重組、“成熟一家重組一家”三個階段。經過10年的重組，根據最新的央企名錄，目前國資委主管的中央企業(yè)有113家，中國北車和中國南車分別排名第77和78位。從強調規(guī)模到強調質量，南北車整合的啟動是央企重組升華的開始。

 

　　“十年兼并重組，不少央企脫穎而出，無論是規(guī)模還是質量都開始真正具有全球化的競爭力。積極走向全球化市場，直面來自于世界巨頭的競爭，南車和北車走在了最前面，兩者的整合無疑更具標識性意義。面對全球化競爭的新形勢，央企的整合必將進入到一個全新的階段。”王剛指出。

 

　　國資委一直強調好央企必備三大要素：自主知識產權、全球品牌及國際競爭力，相比較而言，南車和北車三者皆備，是央企參與全球化競爭的排頭兵。未來，像南車、北車這樣已經培育相當國際競爭力的央企，應該如何更好地參與全球競爭，進一步增強自己的國際競爭力，無疑是全新的命題。

 

　　王剛認為，“全球化競爭必定意味著國家資源的競爭，作為國家戰(zhàn)略性新興產業(yè)，南車和北車的合并并不是簡單的企業(yè)的合并，更大程度上可以看作是一種國家資源的整合。未來央企的重組，將更多地以全球化競爭為目標，加強國內資源的整合。以高鐵為代表的高端裝備制造等戰(zhàn)略性產業(yè)將走在前列。”

 

　　至于南車和北車的整合會否帶來新一波央企合并潮，國企改革專家、上海天強咨詢公司董事長祝波善的答案是：現階段央企大面積合并不現實。他對中國證券報記者表示，“南車和北車面對的是全球市場，即使在國內市場也面臨著西門子等國際競爭對手的競爭。而其他很多央企，比如中國中鐵和中國鐵建，它們的國內市場外資還沒有進入，如果它們簡單合并的話，只會在國內造成新的壟斷。”

 

　　“南車和北車的合并在很大程度上是一種超越目前階段重組的一種高級形式。”祝波善進一步指出，未來央企的重組一定是基于新的產業(yè)形態(tài)下的一種重組，“以基建走出去的代表中鐵集團、中交集團和中建集團為例，其業(yè)務多有雷同之處，未來有望進行新一輪的分化，比如隨著產業(yè)的轉型升級，三家都變成管理型資本型的公司，下面低端的勞務型業(yè)務便可以剝離出來，在新的產業(yè)形態(tài)下，該合并的進行合并。當然，這是在未來新的產業(yè)格局下進行分層后再來考慮的合并。”

 

 

　　“南車和北車的合并遠不是終點，更不會一勞永逸?？梢哉f，兩者的合并只是開始，能不能真正達到‘1+1＞2’的效果，合并之后的整合才是關鍵。”王剛指出。

 

　　在過往十年的央企兼并重組史上，“整而不合”的例子并不少見，長航集團與中外運集團重組失敗的教訓尤為引人深思。2006年底，國資委出臺了《關于推進國有資本調整和國有企業(yè)重組的指導意見》，將2010年作為新的大限之期，準備將國務院國資委履行出資人職責的央企調整和重組至80-100家，其中打造30-50家具有國際競爭力的企業(yè)。當時，國資委旗下航運板塊5家央企中的中外運集團和長航集團都排不進航運業(yè)前三。從2007年開始，兩家充滿危機感的航運集團開始接觸，并在2008年12月19日獲得國資委準予重組的批復。但是，重組五年來，中外運長航集團卻陷入前所未有的困境。如今，中外運長航集團旗下長航系下上市公司*ST鳳凰已被暫停上市，另一家上市公司*ST長油更是因為連續(xù)四年虧損成為2012年退市制度改革以來A股市場央企退市第一股。

 

　　“過往很多‘整而不合’的例子，我覺得最主要的原因還是從行政的意愿出發(fā)，以為做大了就能做強。但大并不一定強，關鍵是按市場規(guī)律辦事。很多合并是不符合市場規(guī)律的，尤其是在市場化運作的過程中，很多進行合并的企業(yè)合在一起之后并沒有進行很好的整合。”北京大學國家發(fā)展研究院副院長黃益平教授在接受中國證券報記者采訪時表示。

 

　　王剛則指出，“從過往幾大央企‘整而不合’的反面例子來看，主要集中在業(yè)務層面和組織架構層面的整合失敗。而無論從哪個層面來說，對南車和北車的整合都將是一個挑戰(zhàn)，特別是以行政手段促成的合并，更是要提防這一點。”

 

　　多位接受中國證券報記者采訪的專家均認為，從業(yè)務層面來說，雙方整合的關鍵和難點在技術和營銷兩大板塊。而隨著兩者的合并，營銷板塊的整合將是順水推舟，技術板塊的整合則是雙方能否達到“1+1＞2”效果的關鍵。

 

　　同濟大學鐵道與城市軌道交通研究院教授孫章告訴中國證券報記者，“與世界軌道交通市場上的其他幾個巨頭相比，我們的技術優(yōu)勢就在于我們有綜合的技術，既有350公里時速的高鐵，也有250公里時速的高鐵，還有適合高原地帶的高鐵。而歐洲和日本等國家的氣候條件和工況，都沒有我們國家這么復雜。也就是說，我們有著比較全面的技術，可以滿足亞歐非等不同國家的不同需求。這是我們的一個很大的優(yōu)勢，我們在出去競標的時候一定要差異化，不同的技術滿足不同的市場需求。這也是我們之所以要合并的很重要的一個原因，一定要‘先統(tǒng)籌再分工’。”

 

　　目前來看，南車的優(yōu)勢主要在250公里動車組，北車的優(yōu)勢在350公里動車組和高寒動車組。分析人士指出，南車和北車各自的比較優(yōu)勢能否進行充分的整合，形成合力，以至對外能做到“兩個拳頭打人”，將極大地考驗管理者的魄力和智慧。

 

　　業(yè)務層面之外，公司架構方面的整合則更為棘手。還以長航集團與中外運集團的重組為例，重組后的中外運長航集團的21人領導班子中，有17人來自原中外運集團，4人來自原長航集團，其中，原中外運集團董事長苗耕書任新集團的董事長，原中外運總經理趙滬湘任新集團副董事長、總裁，原長航集團總經理劉錫漢在新集團中擔任副董事長兼黨委書記。在各個部門責任人設置上，大多數也是原中外運集團人任正職，長航系人任副職。由此造成原長航集團人員的不滿，以致雙方從投資項目的審批到集團層面的戰(zhàn)略決策均難以相互認同，陷入到人事斗爭和控制權爭奪，無疑大大降低了企業(yè)運行的效率。曾有專家針對長航集團與中外運長航集團的重組失敗總結道，企業(yè)的并購重組最容易失敗在兩個問題上，一是組織文化，二是人員安排。

 

　　前車可鑒，南車和北車以什么樣的方案進行合并以及之后的組織架構如何安排，或直接關系到此次合并的成敗。王剛認為，“考慮到資產規(guī)模、營收、凈利均不相上下以及海外惡性競爭的歷史，南車和北車以什么樣的方案進行合并顯得更為重要。這也是為什么市場如此關注合并方案的原因。從之前傳出的雙方各自提交的整合方案來看，雙方也是有很大分歧的。無論是誰合并誰，或者在兩者之上成立集團，亦或是交叉持股，關鍵是要以一種合適的組織架構來理順兩者的關系，千萬不要合并之后反而把‘外爭’弄成‘內斗’。”

 

　　黃益平指出，“南車和北車合并得失，關鍵要看合并是提高了效率還是降低了效率。”