“明確作業(yè)層的責(zé)權(quán)利，最終讓職工受惠、企業(yè)受益。” 在談到《接觸網(wǎng)內(nèi)部承包管理辦法》和《管理費使用考核管理辦法》時，中鐵武漢電氣化局蘭渝四分部經(jīng)理曾元一語道出自2015年1月1日開始全面實施的“兩個辦法”的意義和目的。蘭渝第四分部共有18名管理人員，平均年齡28歲，其中60%的人員是新近參加工作的大學(xué)生。這支蘭渝線最年輕的隊伍隸屬成都分公司，他們駐扎在閬中，承擔(dān)著廣元至龍桂段158正線公里的牽引供電系統(tǒng)和隧道照明系統(tǒng)施工。

 

　　該項目分部按照集團公司勞務(wù)分包限價要求，對直管的第一、三綜合架子隊及中心料庫實行承包，內(nèi)部承包與外部勞務(wù)分包同等條件、同等價格執(zhí)行，除設(shè)計變更造成的工程量增加外，單價和總價均為不可調(diào)閉口合同。“月薪”改為“日薪”是蘭渝四分部實行接觸網(wǎng)內(nèi)部承包之后的亮點。

 

　　“成本管理是全員參與的‘人民戰(zhàn)爭’。”大膽實行這一舉措的四分部經(jīng)理曾元是位僅33歲就兩證（建造師證、監(jiān)理工程師證）在手的“湖北省爭當(dāng)向上向善好青年”。摸著石頭過河，曾元對四個作業(yè)隊實行兩種管理模式，一、三隊屬直管內(nèi)部承包，簽訂《工程項目經(jīng)濟承包責(zé)任書》，以詳細的條款明確彼此的責(zé)、權(quán)、利；二、四隊實行勞務(wù)隊管理。曾元表示，推行作業(yè)層承包是逐步探索作業(yè)層實體最有效最科學(xué)的管理模式，也是培育具有較強施工能力和管理能力的作業(yè)層實體最有效的手段。

 

　　在該分部企務(wù)公開欄中，筆者看到月度管理費預(yù)算：“一主一幫一打雜，廚師月工資共8500元”，詳細清單對于各項管理費用明碼標(biāo)價，嚴(yán)禁超支。項目部管理人員由原來21人壓縮為18人、作業(yè)隊管理干部由9人壓縮到8人、作業(yè)層精細測算和費用預(yù)算后有10%的利潤空間，諸如此類的精細化措施，充分顯示了項目部成本控制的決心以及初步成效。據(jù)分部副經(jīng)理譚永勝介紹，以前外聘炊事員最低月工資3500元，帶了“級別”的更是很難聘到，而施工單位加班加點是家常便飯，對于后勤人員，不僅要求廚藝高還要有責(zé)任心和敬業(yè)精神，服務(wù)質(zhì)量通常是和管理費成正比的，現(xiàn)在要把管理費用降下來，的確要動很多腦筋，多想奇招才能更加精細化，節(jié)約更多成本。

 

　　四分部出臺的《管理費使用考核管理辦法》主要是規(guī)范管理費的使用，明確項目部、作業(yè)隊、中心料庫各自的管理費的使用范圍、額度，在保障項目各機構(gòu)正常運轉(zhuǎn)的前提下最大限度地減少管理費支出，提高項目團隊成員的主動性、積極性，以此來降低項目成本，提高項目經(jīng)濟效益。在月度管理費用被裝進成本預(yù)算的“籃子”后，分部的第四作業(yè)隊果斷拒絕了項目部的越野車，自己去租用能承載7人并可攜帶少量工具的“經(jīng)濟型”面包車，每月的司機薪酬、油料費和車輛維修保養(yǎng)費能夠降下來2000多元。

 

　　為了提高內(nèi)部承包的積極性，嚴(yán)格考核管理費的使用，項目分部要求直管架子隊在合同簽訂前上交合同額3%的風(fēng)險抵押金，負責(zé)人上交不低于保證金總額的25%。項目分部每月組織進行經(jīng)濟活動分析，對出現(xiàn)偏差或虧損風(fēng)險較大的承包單位進行預(yù)警，并對負責(zé)人約談。最終合同清算后盈利則對承包單位負責(zé)人退還全部風(fēng)險抵押金，虧損則以風(fēng)險抵押金沖抵，對于已經(jīng)出現(xiàn)虧損或預(yù)測虧損且后期無法彌補的承包單位責(zé)任人予以撤換或處理。